演藝企業的內生動力與自生能力
“開心麻花”2013年春晚小品劇照
2013年6月5日，文化部等9部委頒發了《關于支持轉企改制國有文藝院團改革發展的指導意見》。以“九龍治水”的方式支持轉企改制國有文藝院團的改革發展，一方面說明了黨和政府對這一工作的高度重視，一方面也說明了這一工作“牽一發而動全身”的復雜性。“指導意見”包括一“扶持”兩“建設”三個方面，即落實和強化對轉制院團的政策扶持、促進轉制院團自我發展能力建設和加強轉制院團改革發展支撐體系建設。就轉企改制的國有院團而言，可能更關心“政策扶持”方面；但我以為，“自我發展能力建設”更為重要，其中“增強內生動力”更是重中之重。
“增強內生動力”作為重中之重，在于它是轉制院團自我發展能力的驅動力量，是其作為市場主體的主觀能動性和發展自覺性的集中體現。根據“指導意見”，“增強內生動力”包括產品生產營銷和企業經營管理兩個層面：產品生產營銷層面需要提升創新、營銷、資本運作和知識產權經營四種能力；企業經營管理層面一是要實行市場化、企業化的經營者選用機制，二是要形成符合現代企業制度要求、體現文化企業特點的資產組織形式和經營管理模式。這兩個層面之間體現出一種密不可分的關聯，前者體現為“生產力”，而后者體現為“生產關系”。從“生產力決定生產關系”這一基本原理來看，提升“四種能力”是更具主導性的。
提升“四種能力”作為“增強內生動力”的主導方面，其實是任何企業經營者都需要深思熟慮、深謀遠慮的“商業模式”。所謂“商業模式”，通俗些說就是企業賺錢的途徑與方式，“四種能力”當然也主要是“賺錢”的能力。不過作為一個正式的定義，“商業模式”指以實現客戶價值最大化為目標，整合內外各相關要素，形成一個完整、高效、具有獨特的核心競爭力的運行系統。其實，運行系統通過最優實現形式滿足客戶需求并實現客戶價值最大化是顯在目標，而其潛在目的是使自身運行成為一個持續盈利的過程。作為演藝企業“客戶價值最大化”的實現，可以通俗表述為在“兩個面向”的服務中實現“兩個多出”。“兩個面向”指“面向群眾、面向市場”，而“兩個多出”指“多出精品、多出人才”，前者關系到如何生產出有效益的演藝產品，而后者關系到如何有效率地組織藝術生產。
演藝團體通過“轉企改制”成為演藝企業，就意味著要通過增強“內生動力”來解決“自生能力”。所謂“自生能力”，經濟學家林毅夫將其定義為“在一個開放、競爭的市場中，一個正常管理的企業，獲得一個市場投資者可以接受的預期利率的能力”。這就是說，實現轉企改制的演藝企業，盡管原有的正常事業費繼續撥付，盡管有可能得到有關專項資金和基金的支持，盡管有可能因參與公共文化服務而得到政府的定向資助，盡管有可能享受有關稅收優惠政策……但最根本的，仍需考慮生產怎樣的演藝產品才有可能“獲得市場投資”，仍需考慮演藝企業的“持續盈利過程”能否達到市場投資者的“預期利率”。如果說，政府對轉企改制的演藝企業在“扶上馬，送一程”，那已經“上馬”的演藝企業需要在這相送的“一程”中盡快解決“自生能力”！
解決“自生能力”當然首先得著眼于演藝產品的定位。企業總是因某種或某類產品的生產而存在的，它的“四種能力”（創新、營銷、資本運作和知識產權經營）也是圍繞著產品的定位來展開和提升的。當某一企業的主打產品不能解決“自生能力”，這個企業的選擇是要么“轉產”要么“破產”。著眼于演藝產品的定位，就是著眼于“兩個面向”，著眼于人民群眾對于演藝產品的文化需求。這個需求無論是基本需求、“三多”（多方面、多層次、多樣化）需求還是增長需求，就其指稱而言是“看戲”，就其動機而言是“找樂”，就其效果而言是“開心”。許多演藝人深諳此道，知道觀眾來劇場是來“開心”而不是來“開會”的，是來“聽戲”而不是來“聽訓”的。
從“兩個面向”出發來組織演藝產品的生產，其實意味著要貼近大眾的文化消費理念。消費演藝產品，大眾需求的通俗表述是“好聽、好看、好玩”。在聽、看、玩的“三好”需求中，觀眾期待的是為心靈降壓減負的娛樂效果，是通過文化消費來實現精神休閑。這樣，我們就不難理解，傳統戲曲為什么由小丑、小旦的“二小戲”或小丑、小旦、小生的“三小戲”生發開來。“丑”以自我貶抑的方式來逗人開心，這實際上也成為我國傳統演藝的一種基本取向。相聲、小品的創作理念也是如此。而相聲、小品成為歷年央視春晚的主打節目，也說明大眾觀賞心理與演藝創作取向的“互動”效應。
其實，轉制院團作為演藝企業主要是舞臺演藝產品的生產者，它與影視演藝的最大區別就是觀眾的“在場性”。觀眾和表演者同時“在場”，意味著表演者和觀眾需要“互動”。中國傳統演劇為什么形成“演員中心制”（或曰“主演中心制”），就在于需要表演者“逢場作戲”、“隨行就市”，就在于需要表演者戲里戲外“插科打諢”、臺上臺下“現掛現牽”。如果說，插科打諢是為了讓觀眾“開心”，那么現掛現牽則是為了讓觀眾“入戲”。“開心”讓觀眾為之“埋單”，“入戲”則讓觀眾為之“動情”——不必“說教”而“教”在其中矣。
娛樂性是演藝產品吸引觀眾的重要品質，也是基本品質；但真正能深度吸引、長期吸引觀眾，還要建立觀眾對于演藝產品的儀式感。這就是我們常說的“品牌效應”。演藝產品的品牌效應，主要是劇目品牌或演員品牌，前者如百老匯音樂劇中的《貓》《劇院魅影》《悲慘世界》《西貢小姐》等；后者如我國話劇界的濮存昕、宋丹丹，戲曲界的茅威濤、韓再芬，舞蹈界的楊麗萍等。與之相關，還有導演品牌、編劇品牌、作曲品牌乃至今后必然出現的制作人品牌等。很顯然，我們的轉制院團時下還來不及將“品牌”打造擺上議事日程，劇目投排和演員使用都缺乏精準的設計和長遠的考慮。
我們當下演藝團體轉企改制而形成的“集團制”以及聯通相關區域劇院而形成的“院線制”，在某種意義上來說都可能是克服改革陣痛的權宜之計。看看當下形成有效“商業模式”的演藝企業（基本上是民營企業）就能理解這一點。在這些基本實現“持續盈利”的演藝企業中，一類是依托山水旅游（當然也壯勢旅游）的實景演藝，這基本上形成了梅帥元團隊與張藝謀團隊的“雙分天下”。但后者致力打造“印象”系列已顯品牌效應，前者似應強化“梅氏山水”的品牌追求。另一類是關注都市休閑的消遣演藝，比如趙本山的“劉老根”、郭德綱的“德云社”、周立波的“海派清口”以及后起新秀的“開心麻花”等。也就是說，“集團制”的抱團取暖和“院線制”張網捕魚，都還未見到“持續盈利”的商業模式。
不過，分析一下上述兩類演藝企業的商業模式，我們可以看到一個共同點——這就是定點演出或曰駐場演出。這方面也還有與實景演藝一樣依托旅游的駐場演出，如《云南映象》（昆明）、《藏謎》（九寨溝）以及《夢幻漓江》《夢幻騰沖》等。駐場演出，是百老匯音樂劇運營方式的重要特征之一，這個特征的本質是不同于我們“劇團本位”的“劇場本位”，也即“鐵打的劇場流水的劇團”。在某種意義上來說，“劇團”只是因特定劇目演出而形成的團體，是一個內涵可變的概念而非結構固化的實體。是劇場為避免閑置而讓有效益的劇目扎根，同時也是劇場為避免冷清而在某一區域扎堆……于是，便有了紐約百老匯，也有了倫敦西區。上海靜安的華山路、北京西城的天橋也有過類似的構想。
“指導意見”有一個值得重視的理念，這就是“鼓勵具備條件的地區開展演藝產業集聚區建設，加快形成規模效應”。相對于前述或劇目或演員或其他的“品牌效應”而言，“規模效應”在我國演藝企業的持續發展中，是更為重要也更為緊迫的方面。“演藝產業集聚區”作為“規模效應”是更為宏觀層面上的“品牌效應”，它變我們既往時間性的“節日”市場為空間性的“街區”市場，它便于演藝產品的集聚營銷也便于演藝受眾的自由抉擇，它使我們的演藝企業不是“面向市場”而是“步入市場”，它使我們“游勇散兵”似的叫賣轉向“集藝聚英”似的營銷……很顯然，這也是極大降低演藝企業運營成本的一個重要舉措。
相對于依托山水旅游的實景演藝而言，關注都市休閑的消遣演藝還顯得相當薄弱。這個“薄弱”一在于演藝產品及其效應的“小”而“散”，二在于增量的“小打小鬧”和存量的“不死不活”。這當然與“演藝產業集聚區”的缺位有關。與“演藝產業集聚區”相關聯的，是營銷演藝產品的劇場建設。作為演藝產品的營銷場地，我國許多地方的劇場建設存在兩個誤區：一是往往將劇場作為地區或城市的標志性建筑，不必要的豪華裝飾不可避免地提高了劇場使用的租金并提高了演藝產品的價位；二是往往將劇場如同計劃經濟時代規劃糧店般分布，這使得許多劇場在“非市場”的狀態中被閑置。就當下而言，我以為特別需要結合演藝團體的轉企改制來考量劇場建設的問題。
實際上，當下的豪華劇場建設既與演出市場的需求無關也與劇場本質的功能無關。劇場建設的主要功能是為大眾提供觀賞演藝產品的文化場所。但同時，我國的劇場建設又不能不考慮劇團作為演藝產品生產單位的切實要求。演藝團體作為“可經營性文化單位”，只具備經營的可能性而未必都具備經營的現實性。沒有劇場的劇團多演多賠、少演少賠、不演不賠的狀況就說明了這一點。面對豪華劇場的昂貴場租（這還會引起一般劇場場租的攀升），劇團的演出在沖抵場租后甚至會成為負數，它有可能導致“場租昂貴—票價提升—觀眾棄購—市場蕭條—劇團休演—劇場閑置—成本空耗—轉嫁場租……”的惡性循環。為此，“指導意見”提出“采取靈活的產權形式，或以政府購買演出場所的演出時段、提供場租補貼等形式，為各轉制院團解決演出場所問題”不失為一個重要的舉措。但顯然，我們還應調整“豪華劇場”建設的思路，一是讓其簡樸實用，二是讓其集聚通用。這樣，我們的演藝企業才可能通過增強“內生動力”來解決“自生能力”。
很顯然，我們的演藝產品生產不能僅僅滿足于前述“實景演藝”和“消遣演藝”。“指導意見”提出“把轉企改制與兼并重組結合起來，推動演藝資源向優質企業集中”，這實際有個通過“演藝品牌”來建樹“優質企業”的過程。我們演藝企業在其轉型發展中，面臨著新興文化業態對受眾的吸引和爭奪。如何通過高端項目來凝聚優秀團隊并通過打造演藝品牌來成就優質企業，我認為可從百老匯“常演不衰”的經典音樂劇中得到幾點啟示：第一，我們演藝產品的生產在表現生活時尚的過程中，不僅使時尚藝術化而且要使藝術時尚化；第二，我們要逐步把“時尚化藝術”的文化快餐精心烹制成文化大餐，通過藝術品位的提升使觀眾由“娛樂性”的消遣步入“儀式感”的信念；第三，我們要盡可能調動多種藝術手段，要盡可能吸納高新科技來強化演藝產品的視聽感受，讓演藝產品既具有文化底蘊又具有時代風尚。不管是增強“內生動力”還是解決“自生能力”，我們都要緊緊抓住項目設計，抓住產品打造，抓住品牌營銷……唯此我們才真正具有深化改革的動因，也才真正具有加速發展的動力。
（編輯：高晴）