劇院如何在市場中屹立
高雅藝術(shù)已成廣州大劇院的主打“產(chǎn)品”，歌劇、音樂會等多項演出吸引廣大觀眾購票觀看。圖為第八屆中國音樂金鐘獎比賽現(xiàn)場。(李鐘升攝）
圖為歌舞劇《水月洛神》盛大上演。（李鐘升攝）
編者按
近年來，各地大城市紛紛興建大劇院。然而，建設(shè)容易運營難，不少劇院從投入使用伊始，就陷入了票房不抵維護費、完全依賴政府補貼的尷尬境地。一些規(guī)格較高的大劇院每年政府補貼可達數(shù)千萬元。而廣州大劇院卻實現(xiàn)了“零編制、零補貼”運營，沒有國家的事業(yè)編制，沒有管理費用的補貼。三年過去了，運營效果怎樣？廣州大劇院的經(jīng)驗是否可以復(fù)制？將給中國的文化體制改革帶來怎樣的啟示？
從“歌劇荒漠”到“歌劇氣場”
【鏡頭】 不久前，歌劇《圖蘭朵》連續(xù)三天在廣州大劇院上演。令人意想不到的是，三場演出場場爆滿，4500多位觀眾都是自己買票來欣賞高雅藝術(shù)，感悟經(jīng)典藝術(shù)的魅力。
“高亢激越的歌聲，華美璀璨的音響，臺上帶給人震撼，每一位歌手、樂師和合唱者，無不在指揮歐倫的奔放、激情的驅(qū)策下，將自己最后的活力迸發(fā)出來。臺下帶給人的卻是另一種感動，觀眾表現(xiàn)專業(yè)，心領(lǐng)神會，自信滿滿，每一次掌聲、喝彩聲的爆發(fā)都是那么恰如其分，那么順理成章。”音樂評論家劉雪楓敏銳地注意到在廣州這個曾是“歌劇荒漠”的城市已形成了難得的歌劇“氣場”。
為什么如此看重歌劇對一個劇院和一座城市的影響？劉雪楓解釋說，歌劇是表演的最高藝術(shù)，集中了文學、戲劇、音樂、美術(shù)、舞蹈、科技等所有元素，堪稱演藝的“航空母艦”，一個劇院能否完美地上演歌劇，將全方位考驗劇院從硬件設(shè)施到軟件管理的品質(zhì)，表明劇院管理的水準和專業(yè)化程度，體現(xiàn)劇院對藝術(shù)的追求，而從觀眾對歌劇的欣賞和接受程度，又直接反映一個城市的精神狀態(tài)和文明素質(zhì)。
廣州歷史上沒有演過世界級經(jīng)典歌劇，自從有了廣州大劇院，歷史被改寫了。歌劇的幼芽在生發(fā)，歌劇的市場在培育，開幕大戲《圖蘭朵》，第二年是《托斯卡》，第三年是《蝴蝶夫人》，今年是廣州大劇院版《圖蘭朵》，讓這個城市的夜空回蕩著歌劇的曼妙樂響。現(xiàn)在還要將大制作的“年度歌劇”擴至兩部甚至三部，計劃已排到了2018年。劉雪楓評價說：“從普契尼到威爾第，從比才到瓦格納，從意大利歌劇到法國歌劇、德國歌劇，廣州大劇院的歌劇跨越式發(fā)展如此高速、市場走勢如此堅挺、觀眾群體形成如此專業(yè)扎實健康，不能不說是一個奇跡”。
專家點評
中國傳媒大學文化研究院謝倫燦教授：廣州大劇院三年來不僅實現(xiàn)“零編制、零補貼”運營，而且還上演了1000多場演出，其中不乏世界級的歌劇演出，保證了演出質(zhì)量的上乘，這表明了廣州大劇院的藝術(shù)追求，同時也說明，走市場并不是與低俗化、商業(yè)化劃等號，走市場也可以有藝術(shù)的高追求。
從經(jīng)濟“高地”到文化“高地”
【鏡頭】 上演《圖蘭朵》時，中場休息的顯示屏上趁機“做廣告”，推介三個月后將上演的歌劇《茶花女》，演出散場后，不少觀眾自然而然地又訂購《茶花女》的票。“第一天銷售出去23萬元的票，第二天售出40多萬元，讓我們對《茶花女》的演出更有信心。”徐民奇興奮地說。
正是靠著這樣一點點滲透和引導(dǎo)，欣賞歌劇的觀眾逐步培養(yǎng)起來。徐民奇形象地說“不能在觀眾和市場后面追，而要到觀眾和市場前去引”，劇院不是象牙塔，廣州大劇院“走出劇院辦劇院”，進高校和社區(qū)去宣傳，通過微博、微信和網(wǎng)站進行推廣，實現(xiàn)無線大劇院，讓信息像水一樣滲透到城市的各個方面，找到自己的目標觀眾群。
“不能低估觀眾的文化消費，這個區(qū)域是中國經(jīng)濟發(fā)展的‘高地’，也可能成為文化發(fā)展的‘高地’，成為繼北京和上海后的演藝第三極，關(guān)鍵要給觀眾接觸劇院的機會”。徐民奇充滿信心地說。
英國阿庫·漢姆舞蹈團的“中國之行”是從廣州大劇院起步的。廣州大劇院的探索具有“實驗性”，敢于在三年前就邀請并不為國人所知的阿庫·漢姆舞蹈團到廣州來演出，當這個舞團在2012年倫敦奧運會開幕式演出后，才為更多的中國觀眾所知。
在音樂劇方面，廣州大劇院打出與美國百老匯“零時差”的新概念，同步上演音樂劇《亞當斯一家》。票價從80元到680元分六檔，各種收入水平的觀眾都能找到自己的“位置”，滿足觀眾多層次的文化需求。
最開始有人批評廣州大劇院的票價高、門難進，但通過三年的專業(yè)化運營，降低了成本，千方百計地吸引更多的觀眾走進劇院。徐民奇說，廣州大劇院可以給中國特色的劇院改革和管理模式提供新的思路。比如沒有補貼，全部成本都由觀眾承擔，市場票價是380元，但有了補貼，可以把票價降低到200元、甚至是100元，這樣更多地擴大觀眾群，這也是文化惠民。
在廣州大劇院最新的演出單上，記者發(fā)現(xiàn)了太原市話劇團的原創(chuàng)話劇《飯·局》，浙江小百花越劇團與茅威濤的《江南好人》，還有銀川藝術(shù)劇院的《月上賀蘭》……“通過劇院改革，還能帶動劇團改革，給劇團一個跨出地域走市場的新機會。”張宇談起廣州大劇院對全國院團改革的貢獻。
廣州大劇院為自己的定位是“立足珠三角、輻射東南亞。”附近東莞、佛山的觀眾是“常客”，就連深圳、香港人也開通大巴車來看歌劇。“我在紐約、巴黎、倫敦和悉尼的歌劇院都看過歌劇，現(xiàn)在在家門口也能看到高水平的歌劇，很滿足，從精神文化上也享受到了國際品質(zhì)。”一位50多歲的女觀眾告訴記者。
廣東珠三角制造業(yè)牽動著國際經(jīng)濟的神經(jīng)，其經(jīng)濟活力全球矚目。而廣州大劇院上演歌劇《圖蘭朵》，紐約知名樂評人也不請自到，特意飛來觀看，來觸摸廣州文化現(xiàn)象對世界文化的貢獻，親身體驗廣州這個城市的文化活力，見證從經(jīng)濟“高地”到文化“高地”的崛起。
專家點評
北京大學文化產(chǎn)業(yè)研究院副院長陳少峰：“補貼”不是為了填窟窿，而是為了提供更物美價廉的精神文化產(chǎn)品。如何在補貼和市場中找到一個平衡點，在商業(yè)運作和公共文化服務(wù)中找到一個平衡點，在低票價和廣覆蓋中找到一個平衡點，這是需要研究和探討的問題。要改變現(xiàn)在有的地方不計成本和效果的粗放式補貼，而要形成精細化、科學化的補貼模式——這是廣州大劇院改革探索的價值和意義所在。
從“不可能完成”的任務(wù)到“當年收支持平”
【鏡頭】 來到廣州大劇院的后臺辦公區(qū)，迎面出現(xiàn)一個醒目的黑板，實時更新著《圖蘭朵》銷票的進展。這個“業(yè)績榮譽榜”上顯示，票房總額已達400多萬元，還列出了銷售“明星”。看似與銷售工作無關(guān)的劇院發(fā)展研究室主任王鴻志和藝術(shù)教育中心總監(jiān)梁麗珍都榜上有名，他們除了本職工作，也都參與到銷票的第一線。
王鴻志本是歷史學博士，來到大劇院工作后，很快進入“角色”，他每天寫微博、發(fā)微信，建立自己的朋友圈，既義務(wù)普及歌劇的相關(guān)知識，也釋放著自己的工作熱情，倡導(dǎo)著高雅的生活方式，感染著朋友們紛紛買票進大劇院來舒緩身心、陶冶情操。短短的22天，他已售出50萬元《圖蘭朵》歌劇票，高居銷售榜的第三名。
像王鴻志一樣，廣州大劇院每個員工都得到全方位的鍛煉，都被“逼”出了最大潛力。接受挑戰(zhàn)的不僅是每個員工，更是大劇院的經(jīng)營團隊。
“建設(shè)投入13.8億元，每年還要投入幾千萬元維持大劇院的運營”，這顯然是件“不劃算”的“生意”，不能成為財政的“包袱和負擔”，因此，精明而務(wù)實的廣州人采取招標的方式，在全國尋找廣州大劇院的管理運營方。當?shù)弥獜V州開出“苛刻”的“零編制、零補貼”條件時，其他招標方都認為這是一個“不可能完成的任務(wù)”，退出招標。在文化部的支持下，只有中國對外文化集團留下來了，要“敢于吃螃蟹”，挑戰(zhàn)大劇院管理的“底線”，為全國劇院改革“探路”。
徐民奇作為中國對外文化集團的“空降兵”，開始擔綱這個極富挑戰(zhàn)的工作，他說，“最初提出三年收支持平，但我認為改革不可能有那樣的承受力，不可能等三年。于是，在到崗的第一天，我就向這個平均年齡只有24歲的年輕團隊立下軍令狀，立志當年收支持平”。
從“零編制、零補貼”，到“三年收支持平”，再到“當年收支平衡”，徐民奇把自己和這個年輕的團隊都“逼”到了破釜沉舟的境地。對于這項當時看來是“不可能完成的任務(wù)”，有人欣賞中國對外文化集團和徐民奇的膽識，有人贊賞他們敢為人先的改革精神，但更多的人是懷疑，甚至還有同行等著看“笑話”、預(yù)言說“三月關(guān)門，半年走人”。
通過一部分補貼來保證大劇院的運營，這不僅是國內(nèi)劇院的“游戲規(guī)則”，也是世界劇院管理的“國際慣例”。可廣州大劇院為了完成這個“不可能完成的任務(wù)”，把“開源”和“節(jié)流”做到了極致。
電影的“賀歲檔”從小到大，廣州大劇院看到這種市場潛力，也培育了演藝的“賀歲檔”。別的劇院新年演出只有一兩場，但廣州大劇院卻推出“圣元春”演出季，足足有12場跨年演出，業(yè)內(nèi)人說“這是瘋了”，可市場卻接受了。
“年節(jié)積壓的文化需求和文化能量被激活了。就像開第一個超市爆棚一樣，被壓抑的物質(zhì)需求激活了，現(xiàn)在被壓抑已久的精神文化消費也激活了。”徐民奇這樣評價“圣元春”演出季對文化消費的拉動。“觀眾的審美能力和消費能力都被低估了，而跨年演出季正好找到一個‘引爆點’使更多觀眾在年節(jié)的氣氛中走進劇院，形成一個新的業(yè)績增長點。”
“第一年制作歌劇的成本是1700萬元，而第三年時，同樣的品質(zhì)，成本只有400萬元，只相當于世界制作同樣歌劇水準的四分之一的價格。”徐民奇說廣州大劇院將制作歌劇的成本，壓到了最低。
為什么歌劇能做到如此的“低成本、高品質(zhì)”？廣州大劇院的回答是“專業(yè)化”，找到了世界做歌劇的智慧和方法：不靠中介，直接與國際導(dǎo)演和演員接觸，減少中間環(huán)節(jié)成本；不找要價虛高的演員，而找東歐、俄羅斯相同藝術(shù)水平的“低成本”的演員；抓到歌劇藝術(shù)的本質(zhì)，不把寶貴的資金“燒”在舞美上，而是以指揮為核心，以音樂為主導(dǎo)，用在藝術(shù)本體上，達到最佳藝術(shù)效果。
“如果說當年收支持平還有偶然性，但三年都實現(xiàn)了收支持平，走市場也能保持劇院高品味的藝術(shù)追求，表明廣州大劇院的探索之路是成功的，找到了依靠市場養(yǎng)劇院的全新模式，開創(chuàng)了全世界劇院管理的新路徑。”中國對外文化集團總經(jīng)理、廣州大劇院院長張宇如此評價三年探索。
專家點評
廣東省文化產(chǎn)業(yè)研究中心主任謝名家：“零補貼”，不能靠政府的財政補貼生存，廣州大劇院只能在市場中學會生存；不能像別的劇院是補貼、市場“兩條腿”走路，只能是市場的一條腿“單腳起跳”。不能要求其他劇院都要像廣州大劇院一樣“零編制、零補貼”，因為每個城市和劇院的情況不一樣。但廣州大劇院的探索意義在于，告訴所有的劇院，市場是存在的，關(guān)鍵是怎樣契而不舍地開拓，既然只有市場“一條腿”都可以生存，那么有了“市場和補貼的兩條腿”就更能夠?qū)崿F(xiàn)劇院的良性運營，可以去為觀眾提供更多更好的“適銷對路”的精神文化產(chǎn)品。(本報記者 張玉玲 吳春燕)
鏈 接
林肯藝術(shù)中心的運營資金中僅有5%來自政府，30%-40%來自社會組織、企業(yè)以及個人的資助。與其他文化機構(gòu)一樣，林肯藝術(shù)中心同樣面臨著資金不足的瓶頸，因此選擇用創(chuàng)新拉動效益，在推廣中，將最好的座位賣到稍低的價錢，以吸引上座率；組織制作90分鐘版的家庭劇目，使其成為以家庭為單位的觀眾舉行節(jié)假日休閑活動的上乘選擇；嘗試“高清數(shù)字現(xiàn)場直播策略”，使大眾在歌劇院外也能通過電子平臺接觸到最高雅的藝術(shù)，在2009年至2010年演出季創(chuàng)造了4500萬美元的票房收入。
悉尼歌劇院每年政府資助占總費用的60%左右，另外40%左右的費用來自于自身的創(chuàng)收以及社會捐贈等。所在的新南威爾士州于1961年通過了專門法案，對悉尼歌劇院的管理進行了詳細的規(guī)定。法案規(guī)定，歌劇院由專門的信托基金理事會負責進行管理。在信托基金會理事會的領(lǐng)導(dǎo)下，成立悉尼歌劇院公司。悉尼歌劇院每年大約舉辦2400場活動，其中包括1700場左右的現(xiàn)場演出。
巴黎歌劇院是歐洲政府介入最深、扶持力度最大的劇院。近年來，政府資金扶持高達66％至70%，票房收入占24%，包括贊助在內(nèi)的其他收入僅占10%。
英國皇家國家劇院受英格蘭藝術(shù)委員會重點資助，其經(jīng)費的43%由藝術(shù)委員會撥付，30%來自票房收入，15%來自餐飲、書店、出版收入，12%來自贊助和其他籌資方式。3個劇場平均每周演出場次不低于24場，上座率平均高于75%。為體現(xiàn)其親民性，該劇院每周6天全天對公眾開放。皇家國家劇院的票價是倫敦的最低票價，平均僅為7.5至32.5英鎊，其中70%的票價低于16英鎊。
日本新國立劇場在管理上具有獨特的做法，即設(shè)立財團法人新國立劇場運營財團。財團的顧問、會長、理事由日本大公司的高層人員擔任。理事長主持新國立劇場運營財團的日常工作，負責向各界募集贊助費。贊助分團體和個人兩種形式，團體每年贊助100萬日元，個人每年贊助10萬日元。贊助者可成為新國立劇場的團體會員和個人會員，在稅制和觀看演出方面享受優(yōu)惠待遇。
（編輯：高晴）